Seth abre porta à entrada na Venezuela

Em entrevista ao Construir, o administrador-delegado da Seth, Ricardo Pedrosa Gomes, revela os segredos para a longevidade da empresa, num momento em que a aposta passa pela consolidação no mercado internacional através da criação de várias “Seths”. Ao Governo, Pedrosa Gomes pede reciprocidade, na defesa das empresas nacionais.

Este ano a empresa atinge os 75 anos de existência. Qual é o segredo de longevidade da Seth?
De facto não sei o segredo de longevidade da Seth. Caso soubesse, íamos fazer um negócio melhor, tentando vendê-lo a outros. Mas há razões, com certeza. Uma delas, penso eu, tem a ver com o facto da empresa ter tido uma coerência accionista ao longo dos 75 anos: ainda hoje o principal accionista da empresa é a empresa fundadora da Seth, embora com um nome diferente, portanto a estabilidade accionista é a primeira e talvez a melhor das razões desta longevidade; segundo, o facto do accionista da Seth, durante muitas décadas, também ter desenvolvido uma série de outros negócios em Portugal, todos ligados à fileira da construção, que conferiu uma estabilidade de presença no país que justificou sempre permanecer também na faceta de empreiteiro, ainda que, em alguns momentos, devido às flutuações que acontecem no mercado da construção, essa actividade não fosse a mais interessante ou rentável. Assim, também esse forte investimento no cimento, nas tintas, nos materiais de construção, durante uma série de décadas, ajudaram à permanência. Como terceiro aspecto, que acho que também é muito relevante e que decorre dessa estabilidade accionista, tem a ver com o facto de que, quer a empresa fundadora, que é dinamarquesa, quer a Seth, tiveram durante muito tempo administrações com longos períodos de exercício, o que deu uma estabilidade muito grande. Posso-lhe dizer que, por exemplo, o accionista dinamarquês que fundou a Seth e que se mantém como principal accionista, tem 90 anos, sendo 15 anos mais velho do que a Seth, e teve somente cinco presidentes na administração. No caso concreto da Seth, em 75 anos também tivemos cinco presidentes. Um último aspecto que também é importante, tem a ver com o facto de termos sido sempre capazes de ao longo destes 75 anos, talvez por sermos uma empresa especialista, de criar uma imagem de capacidade de vender soluções, o que nos criou uma reputação que nos permitiu ter uma receptividade da parte do mercado e, mesmo em períodos de flutuação, gerar oportunidades.

É administrador-delegado da Seth há 10 anos. Qual o balanço que faz?
Bem, em rigor, já sou administrador-delegado da Seth desde 1991. Esta equipa identifica três fases pelas quais passámos. Num primeiro momento tivemos que reestruturar a empresa, o que nos levou mais tempo do que pensávamos inicialmente, para a focalizar naquelas que eram tradicionalmente as suas especialidades, por se tratar de um período durante a década de 80 em que a empresa esteve muito virada para o desenvolvimento de projectos imobiliários, o que não era a sua vocação, aconteceu por uma opção anterior, mas a situação fez com que a empresa tivesse perdido um pouco as suas referências, pelo que houve a necessidade de reconstruir internamente, sobretudo a nível dos recursos humanos, a capacidade de voltar a apostar naqueles nichos. Este foi o primeiro período, que gostávamos que tivesse sido mais rápido, o que não aconteceu e que, digamos, teve o seu fim em 98. Porquê em 98? Foi o momento em que, a partir da nossa participação nas obras da Expo, realmente readquirimos o estatuto de especialista que tínhamos sobretudo nas obras de hidráulica marítima. Tivemos depois um segundo período, que durou até 2002, em que claramente apostámos no começo de uma estratégia internacional, se bem que, tendo em conta toda a natureza do nosso accionista, toda a história da Seth foi sempre feita de internacionalizações. Numa primeira fase no tempo da pré-independência daqueles que são hoje os países de expressão portuguesa, mas também em outros países, nomeadamente no Médio Oriente, onde o accionista principal tinha trabalhos e acabava por arrastar a empresa consigo. E um terceiro período que estamos agora a viver que passa por uma segunda fase de internacionalização em que estamos, no fim de contas, a replicar a existência de Seths de forma permanente noutros mercados. Isto teve a ver com uma opção que foi traçada dentro do grupo, estrategicamente, em que a Seth passou a ser responsável pelo grupo no seu todo, ou seja, também representando nesse aspecto os interesses do accionista maioritário em África.

Encontram-se presentes em Moçambique, Argélia, Guiné…
Nós dividimos os mercados em que actuamos de duas formas: há aqueles em que actuamos de forma pontual, pela oportunidade; e há aqueles em que actuamos de forma permanente. O que os distingue? Basicamente aqueles onde actuamos de forma permanente é porque têm dimensão suficiente para gerar, a um prazo relativamente longo, uma década, oportunidades de trabalho dentro daquela que é a nossa especialidade. Os mercados em que actuamos pela oportunidade são aqueles em que a nossa especialidade potencia a oportunidade de trabalhar um determinado projecto, mas em que nós não vislumbramos que possamos ter uma presença contínua nesses mercados. No primeiro caso temos a Argélia e Angola, são países de permanência porque têm um potencial de desenvolvimento de mercado com um potencial longo. Enquanto que nos chamados mercados de oportunidade incluímos Mo­çam­bique, porque infelizmente é um país que não tem grandes recursos próprios e todos os investimentos em infra-estruturas dependem, necessariamente, de um Orçamento de Estado que tem uma grande dependência da ajuda internacional, mas é também o caso da Guiné-Conacri, onde temos o maior projecto em execução da empresa, e onde estamos a trabalhar para uma entidade privada, um grande grupo mineiro. Esta obra corresponde a um projecto que tem a ver com a construção de uma refinaria de alumínio e um terminal de expedição marítimo. O montante global do projecto são quatro mil milhões de euros, é quase um aeroporto de Alcochete, estando a Seth envolvida no terminal de expedição marítimo, que tem o valor de 360 milhões de euros , mas a Seth só tem a responsabilidade da construção das obras marítimas num montante previsto de cerca de 80 milhões de euros. Aqui, por exemplo, o cliente é uma empresa que tem a participação do maior grupo mineiro do mundo, uma empresa australiana, a BHP Billiton. Neste caso também é uma questão de oportunidade, nomeadamente pela capacidade e conhecimento que temos em sermos especialistas nesta área o que potenciou uma oportunidade de trabalho. Em termos internacionais privilegiamos projectos na área marítima, como forma de minimizar os riscos.

No caso de Angola, já lá tinham estado mas saíram em 1992. O que detectaram para voltar a este país?
A nossa história com Angola confunde-se, de certa forma, com a história da empresa. Começámos a trabalhar em Angola em 1964, ligados aos investimentos de indústria cimenteira que o grupo tinha e derivados da participação que teve durante muitos anos na Secil. Depois tivemos continuamente até 1975, sendo que, depois da independência houve um período conturbado, tendo a Seth regressado em 1982, através de um projecto em que uma agência de cooperação dinamarquesa fez uma doação para a fábrica de cimentos existente e para a construção de uma ponte de cais, adstrita à mesma fábrica. Voltámos e acabámos por ficar ligados à gestão da própria fábrica de cimentos até 1992, altura em que o Governo angolano privatizou essa parte e portanto abandonámos porque não tínhamos oportunidades de trabalho. Foi uma altura interessante, de esperança com as primeiras eleições, tendo sido seguida por um período conturbado com o reinício da guerra. Pontualmente regressámos a Angola e tivemos sempre a expectativa de voltar de forma permanente, porque reconhecemos no mercado capacidade, nomeadamente na área das infra-estruturas públicas, em que há uma necessidade, e o país tem recursos que lhe permitem ter um plano bastante interessante.

Quais são as diferenças que encontra entre os mercados africanos e o português?
Há muitas realidades no mercado africano: por exemplo, o mercado de Angola é muito diferente do mercado de Moçambique. O que, de facto, tem de se perceber é que há duas realidades: há uma África acima do deserto de Sahara, que tem uma doutrina de funcionamento muito próxima da nossa, em termos de filosofia jurídica, funcionamento e organização; e há outra abaixo do mesmo deserto, onde Angola e Moçambique constituem excepções, em que os países são muito mais virados para os procedimentos do tipo anglo-saxónicos, nomeadamente ao nível de ordenamento jurídico mas também na forma de contratar e actuar.

Na última entrevista que deu ao Construir, em Janeiro de 2007, tinha falado na pretensão da Seth entrar na Líbia. Continuam com esta ideia?
A par da Argélia e de Angola, é um mercado de permanência. Não conseguimos ainda, estamos a ter reconhecimento desse mercado a partir de uma associação com outras empresas portuguesas que estão a trabalhar na Argélia, mas o mercado líbio tem de ser bem percebido, tem formas de funcionar diferentes dos outros mercados do norte de África e, embora tenha um grande potencial, tem um ritmo de concretização mais lento das oportunidades. Como não temos capacidade de nos dirigirmos para todos os mercados à mesma velocidade, nós optámos por fazer uma aproximação mais lenta, trabalhando-o de uma forma mais prudente.

Para além dos já mencionados, a que novos mercados pensa a Seth chegar?
Temos na estrutura accionista um grupo dinamarquês, existindo uma consonância de estratégias para o funcionamento. Nesse sentido, temos a incumbência de desenvolver o mercado africano, como primeiro objectivo. Assim, para além dos três países que definimos como mercados de permanência, a Argélia, Angola e Líbia, não temos intenção de definir mais nenhum mercado de permanência. Porém, obviamente, temos a pretensão de explorar oportunidades. As obras marítimas são obras de grande volume, com uma duração normalmente extensa, mas que existem poucas por país, pelo que a procura de oportunidades obriga-nos a estar atentos a muitos países e, assim, continuaremos à procura. Há ainda a expectativa de virmos a trabalhar na América Latina, nomeadamente na Venezuela, mas está apenas numa fase embrionária.

Na última década, o sector passou de próspero para deprimido. Como acha que vão ser os próximos tempos?
Essa é uma questão muito complicada. É evidente que vivemos 20 anos com uma expansão muito grande no sector. A razão é simples, foi a consonância de muitas décadas de atraso no plano habitacional e das oportunidades que surgiram a partir da adesão do país à União Europeia (UE), o que nos colocou num ritmo constante e que desenvolveu muito o sector. É lógico que algum dia esta dinâmica teria que ser reduzida. O grande problema que aconteceu no nosso mercado, é que ela não foi reduzida, estancou praticamente e a verdade é que nos últimos sete anos se tem verificado uma redução permanente. Há uma discussão muito grande sobre a questão das infra-estruturas públicas. Não me admiraria muito que dentro de um ano essa discussão já não exista, porque também não me admiraria muito que seja a própria UE a agilizar um plano de infra-estruturas de transportes a nível europeu, como forma de revitalizar a economia. Aliás, quem esteve atento à campanha eleitoral norte-americana percebeu que esta é uma das vertentes do plano do agora eleito presidente Obama. Se calhar há muito investimento em infra-estrutura pública que era muito polémico e que, de repente, passa a fazer parte do plano de revitalização da economia. Não sou profeta, não sei se é verdade, mas não me admiraria nada que isto acontecesse porque não há assim tantas ideias para desenvolver a economia perante o evidente período de estagnação que está a grassar, não só em Portugal, mas na Europa e no Mundo. O que me parece é que muita da polémica que acompanhou uma série de infra-estruturas públicas vai desaparecer, se calhar tornando-se não polémicas. É evidente que temos de ter consciência que já houve muita coisa a ser feita e que temos de ser selectivos em relação ao que pode e deve ser feito. Mas estou convencido que depois de 2009, um ano que deverá ser muito difícil até porque vai ser um ano em que toda a gente vai tentar perceber onde é que estamos, estou em querer que, pelo menos no domínio das mais relevantes infra-estruturas públicas, vão estar no terreno e vai existir uma retoma, expressão que tenho dificuldade em usar para caracterizar porque actualmente já não vamos partir do zero, mas penso que se pode dizer retoma sobretudo alavancada pelo investimento em infra-estruturas mas não podemos pensar que vamos ter aquele crescimento que tínhamos na década de 90, o que será irrepetível.

Da parte do Governo, o ministro Manuel Pinho recusou a necessidade de um maior proteccionismo às empresas nacionais para que possam competir com as empresas espanholas. Enquanto empresário, entende que o sector empresarial em Portugal é suficientemente forte para enfrentar a armada espanhola?
Acredito que as empresas portuguesas são suficientemente fortes para resistir às empresas espanholas. Agora, o que o sector reclama há muito tempo não é um tratamento especial, é pura e simplesmente que as autoridades públicas utilizem o mesmo tipo de actuação em Portugal, em relação aos empreiteiros estrangeiros, que em Espanha se utiliza, em relação aos empreiteiros estrangeiros. Nós já trabalhámos em Espanha, como subcontratados e esperamos fazê-lo mais vezes, mas a verdade é que nunca houve uma empresa portuguesa que ganhasse uma obra pública em Espanha. Até podem dizer que nunca tentaram, o que não é verdade, sendo que há empresas portuguesas que ganharam e ganham obras públicas em mercados tão ou mais difíceis do que o espanhol, como é o caso da Polónia, e portanto deve haver aqui alguma razão porque, se formos a ver bem, não são só as empresas portuguesas que não conseguem ganhar obras em Espanha, são as empresas estrangeiras. Não há lá empresas francesas, nem italianas nem alemãs. Portanto, deve haver uma razão para isso. Há um aspecto curioso relacionado com o facto de que podiam dizer que as empresas espanholas são tão boas que acaba por justificar este facto. No entanto, não se veêm empreiteiros espanhóis a trabalhar em Inglaterra, Itália ou em França, pelo que não é pela extrema qualidade dos empreiteiros espanhóis que se faz a diferença no mercado interno. De certeza que existe uma consonância de objectivos muito grande, entre os poderes públicos e privados espanhóis para que o mercado espanhol seja tanto quanto possível fechado a empresas exteriores. Este é um caminho errado, mas muito mais importante é perceber que se há um país que o pratica, então o que os outros devem fazer é a reciprocidade.

A falta de liquidez que está a afectar o sistema bancário poderá afectar a actividade da Seth?
Até à data não afectou, temos tido condições de proceder a todos os investimentos pensados para o desenvolvimento da empresa. Porém, é natural que se as condições se agravarem e todos nós soframos. E é muito natural que tenhamos de pôr uma recalendarização a certas ambições, porque a escassez de liquidez é para todos. Para os objectivos que temos para os próximos dois, três anos, não pensamos que a liquidez nos ponha problemas. Estamos a construir uma nova sede, para a qual esperamos mudar-nos em Março de 2009, apostámos em equipamentos muito volumosos para os nossos mercados de África e todos estes investimentos foram feitos com recurso à banca e não tivemos problemas de maior.

Como correram os primeiros nove meses deste ano?
Em termos de movimento, este ano a empresa até vai aumentar o seu volume de facturação, mas em termos de resultados vão ser inferiores aos anos anteriores, aliás também a perspectiva seria essa. Os primeiros nove meses correram bem, apesar da angariação da carteira de encomendas se ter ressentido, e embora neste último quarto já tenhamos recuperado um pouco desta perspectiva, nomeadamente pela segunda fase de trabalhos na Guiné. Para o ano prevemos um ligeiro aumento do movimento, sendo que a partir de 2010 perspectivamos, fortemente derivado das actividades fora de Portugal, um aumento já mais significativo. Em termos percentuais, o internacional significou este ano 45%, um aumento face aos 30% verificados no ano passado, numa tendência que acreditamos que, no próximo ano, será de 60%, um padrão que deverá ser o de futuro da empresa. Em termos de números, vamos ter um volume de negócios da ordem dos 55 milhões de euros e para o ano prevemos atingir os 65 milhões de euros.

Caixa: Federação Europeia da Indústria da Construção (FIEC)

Tornou-se vice-presidente do FIEC em Junho. Qual é a importância desta organização a nível europeu?
A FIEC é o principal organismo congregador das associações de construção na Europa. Nesse sentido, é um parceiro privilegiado no chamado diálogo europeu com a União Europeia (UE) e tem um grande relevo para o sector.

Como representante de Portugal e Espanha, qual o seu papel?
Confesso que ainda estou a começar. Antes de mais potenciar a proximidade que os dois países têm que ter, ao contrário desta eterna discussão baseada na divisão que os dois têm. Nesse sentido, a este nível, a presidência rotativa tem permitido aproximar as associações e, por essa via, as empresas, trabalhando muito mais naquilo que nos aproxima do que aquilo que nos divide. Assim, conseguimos ver as ameaças como uma oportunidade e uma forma de desenvolver outras ideias. Tem sido muito estimulante perceber a realidade vista por um outro lado e defender os pontos de vista porque isto na UE, quer queiramos quer não, existem países que têm uma preponderância maior e países com uma preponderância menor. Nesta necessidade de Portugal e Espanha se afirmarem no centro da Europa, estamos muito mais perto de Espanha do que longe.

Ocupa este cargo até 2010. Que acções tem programadas?
Dentro da FIEC há uma série de pelouros. Concretamente nós, como representantes da Península Ibérica, temos como pelouro o chamado “Diálogo Mediterrâneo”, que é promover um intercâmbio entre os países do Norte de África e os países europeus da bacia mediterrânica, e um dos principais objectivos é potenciar que esse diálogo se faça reflectir através de uma maior abertura dos mercados, sobretudo do norte de África, face à Europa.

entrevista realizada para o jornal Construir

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